3月11日，中國上海，順豐控股股份有限公司（以下簡稱順豐）與德國郵政敦豪集團(tuán)（以下簡稱DPDHL）的聯(lián)名品牌“順豐敦豪供應(yīng)鏈中國” 品牌發(fā)布會驚喜舉行。“順豐敦豪”這一供應(yīng)鏈品牌也正式在公眾面前亮相。

　　之所以言其“驚喜”，源于兩個方面：

　　一是從2018年10月27日順豐與DPDHL達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議（收購DPDHL旗下敦豪香港及敦豪北京，整合DPDHL在內(nèi)地和香港澳門的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)）到今年2月完成股權(quán)交割，這項高達(dá)55億元人民幣的收購案只用了不到五個月的時間即閃電收官；

　　二是順豐董事長兼總裁王衛(wèi)亮相發(fā)布會現(xiàn)場，充分彰顯出“順豐敦豪”戰(zhàn)略地位和重要性。

　　這場新聞發(fā)布會的選址也別有深意，外灘上海總商會大樓——超過102年歷史的三層古典主義建筑，擁有當(dāng)時這個城市跨度最大的弧形穹頂和可容800人開會的大議事廳。

　　這里是中國近代民族工商業(yè)實至名歸的策源地。曾是上海漕運重要物流航道的蘇州河繞總商會大樓而行，順豐敦豪選擇從這里全新出發(fā)。

01、巨頭的握手

　　2018年10月，順豐宣布斥資55億元人民幣收購DHL在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。收購的標(biāo)的為敦豪香港和敦豪北京100%的股權(quán)。

　　根據(jù)公告，德郵控股、DHLSCM、順豐香港、敦豪北京、敦豪香港還簽署了《供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作協(xié)議》。協(xié)議規(guī)定初始合作期限為交割日后10年，各方可約定再延長10年或其他期限；根據(jù)戰(zhàn)略合作協(xié)議安排，未來將以順豐及敦豪聯(lián)合品牌展開經(jīng)營。

　　該交易獲得了行政管理部門的快速放行，于2019年2月順利完成交割。

　　作為中國快遞業(yè)數(shù)額最大的并購交易，該項目被認(rèn)為是中國快遞融入世界、世界看好中國的產(chǎn)業(yè)協(xié)同典范，具有極高戰(zhàn)略意義：

　　順豐通過此次交易，不僅收獲了高質(zhì)量的供應(yīng)鏈物流資產(chǎn)，同時，大大降低探索學(xué)習(xí)成本，在短時間內(nèi)獲得重要的戰(zhàn)略能力；順豐的資源支持也將使DHL獲得更多的本土客戶資源，保持未來的成長性。

　　伴隨中國經(jīng)濟(jì)的整體升級，很多中國公司已經(jīng)成長為全球化運營的企業(yè)，他們對跨境的供應(yīng)鏈管理需求正越來越強(qiáng)烈。基于這個趨勢，順豐對接的優(yōu)質(zhì)本土企業(yè)都是未來的優(yōu)質(zhì)客戶，即新型的MNC（跨國企業(yè)客戶）。

　　中國經(jīng)濟(jì)過往40年的高速增長和全球獨特的電子商務(wù)環(huán)境，使得中國快遞在2010年前，都保持了超過50%的復(fù)合增長率，并躋身全球頭部企業(yè)圈。但同時也不可否認(rèn)，隨著基數(shù)的不斷積累，近兩年業(yè)務(wù)量及收入增速有所下滑。2018年我國規(guī)模以上快遞業(yè)務(wù)量達(dá)到507.10 億件，增速回落至26.6%；規(guī)模以上快遞業(yè)務(wù)收入達(dá)到6038.4 億元，增速回落至21.8%。

　　在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增速整體放緩的大背景下，已經(jīng)形成規(guī)模優(yōu)勢的快遞企業(yè)近幾年紛紛開始向市場空間巨大的細(xì)分領(lǐng)域謀棋布局，其中跨境電商、冷鏈物流與同城配送逐漸成為快遞行業(yè)的新興引擎。以順豐為例，從快遞企業(yè)向綜合物流和一體化供應(yīng)鏈服務(wù)商的發(fā)展戰(zhàn)略也日漸清晰。

　　隨著順豐在重貨運輸、醫(yī)療冷鏈和供應(yīng)鏈金融等同供應(yīng)鏈高度相關(guān)的領(lǐng)域不斷邁進(jìn)，供應(yīng)鏈管理的難度也在逐步增大。尤其是面對汽車、醫(yī)療、消費電子以及半導(dǎo)體這些具有高附加值服務(wù)的領(lǐng)域，順豐很難在短期內(nèi)靠自身積累打破壁壘。

　　反觀DPDHL，在這些領(lǐng)域擁有豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，不但可以提供保稅區(qū)物流、產(chǎn)前物流、無塵室等市場領(lǐng)先的服務(wù)，而且在第三方運輸、倉庫管理、企業(yè)客戶增值服務(wù)等方面具有專長。

　　取長補短，相得益彰。順豐對DHL 在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的收購順理成章。

02、DHL成長史：并購與產(chǎn)業(yè)整合

　　各大快遞巨頭2017年財報顯示，德國DHL以705.45億美元的營收穩(wěn)居第一；美國的UPS和FedEx分別以658.72億美元和603.19億美元排在第二與第三。

　　梳理國際快遞巨頭的成長史，包括DPDHL在內(nèi)，之所以能躋身全球速運營收頭把交椅，與其持續(xù)不斷并購策略直接相關(guān)。

　　2002年初，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)通過收購成為DHL的主要股東，這讓DHL的發(fā)展進(jìn)入了一個全新的時代。

　　2003年，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至單一品牌DHL。

　　2005年12月德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)并購英國老牌物流企業(yè)Exel的舉措，進(jìn)一步鞏固了DHL的品牌，整合后DHL的專業(yè)服務(wù)來自于由德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)收購的幾家公司，包括Exel、德國郵政歐洲快遞、丹沙、AEI 等?？梢哉f，DPDHL的成長史就是一部教科書式的并購史。

　　其中收購Exel的驚天舉動，不僅是德國郵政歷史上規(guī)模最大的一次并購，也是徹底改變?nèi)蛭锪鞲偁幐窬值囊淮尾①彛缮隙碌恼纤茉炱鹩懈偁幜Φ臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　在此之前，敦豪供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)量一度大幅增長、發(fā)展之快給人欣欣向榮的感覺。但由于此時承攬的客戶，多數(shù)是以“充盤子”為目的的快消品，業(yè)務(wù)量雖大，并不等同于盈利。

　　Exel雖然較之敦豪物流低調(diào)許多，但穩(wěn)健的發(fā)展策略及對高附加值業(yè)務(wù)的專注，使其在盈利能力方面遠(yuǎn)強(qiáng)于后者。Exel在中國的客戶以消費電子、工業(yè)及醫(yī)療保健產(chǎn)品為主，偶有涉足快消品領(lǐng)域，操作的也是諸如進(jìn)口奶粉等高貨值品類。

　　敢于拒絕一般快消品供應(yīng)鏈的底氣，一定是來自于其高端的客戶結(jié)構(gòu)。事實上，Exel介入的領(lǐng)域，都是那些對服務(wù)要求較高、操作難度大同時利潤豐厚的行業(yè)。

　　當(dāng)年Exel操盤的諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園項目就是一個典型的例子。這個項目從2001年11月開始運作，2003 年正式上線。Exel為諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園提供整體物流解決方案，服務(wù)涵蓋從物料采購，倉庫管理，到制成品分撥的全過程。在這個項目中，Exel還為超過20家的諾基亞配套供應(yīng)廠商提供入廠物流服務(wù)。

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　　把這些“歷史”翻出來，就是想告訴大家：DHL的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)，尤其在汽車制造及后市場服務(wù)、半導(dǎo)體/高科技制造、醫(yī)藥等高壁壘末端市場有著深厚的業(yè)務(wù)經(jīng)驗及行業(yè)知識，包括倉儲的管理、運輸車隊的管理、清報關(guān)的能力等，在中華區(qū)域內(nèi)有著強(qiáng)大的競爭力。

　　而這，正是順豐在向綜合物流服務(wù)商目標(biāo)進(jìn)軍時迫切要補足的短板。

03、順豐的學(xué)習(xí)式并購

　　持續(xù)的并購，造就了今天的國際快遞三巨頭，但歷史并是簡單地重復(fù)。于順豐而言，也沒有簡單沿襲跨國公司的并購成長之路。

　　盡管已經(jīng)身為國內(nèi)快遞巨頭，順豐始終將幾大國際快遞巨頭樹為標(biāo)桿，從多年前公司便喊出口號要成為中國的FedEx，此后與UPS成立合資公司展開跨境物流合作，與麥當(dāng)勞御用供應(yīng)鏈服務(wù)商夏暉成立合資公司，再到如今將DHL在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，都可以看作對國際快遞巨頭的效仿。

　　從快遞進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理，更是當(dāng)下國際快遞巨頭的業(yè)務(wù)發(fā)展必由之路。

　　早在1993年，UPS就推出了以全球物流（World Wide Logistics）為名的供應(yīng)鏈管理服務(wù)，并成功地創(chuàng)造了所謂的“跑道邊效應(yīng)”（End of Runway Effects）——在機(jī)場邊建立物流管理中心，與多家高科技公司結(jié)成聯(lián)盟，為他們提供庫存、配送甚至售后服務(wù)。

　　國際巨頭們的供應(yīng)鏈管理技術(shù)都是靠時間來打磨和沉淀的。

　　在中國市場隨著新零售等一批新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，從商品供應(yīng)到觸達(dá)消費者的整條供應(yīng)鏈被重塑：以生產(chǎn)、渠道為中心的“推動”模式在逐漸向以消費者為“權(quán)力中心”的“拉動”模式演進(jìn)，計劃性、大批量特性明顯的物流交付模式將向著更具柔性、更加敏捷的方式轉(zhuǎn)變。伴隨實體經(jīng)濟(jì)競爭加劇，快速響應(yīng)客戶的需求將不斷增加，高效、極速的末端配送網(wǎng)絡(luò)和強(qiáng)大的科技數(shù)字化能力將成為“新物流”的重要底盤。

　　隨著業(yè)務(wù)場景日益多元、渠道供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)愈加復(fù)雜，客戶對于整體供應(yīng)鏈管理外包服務(wù)的需求將更加強(qiáng)烈，單純的快遞物流服務(wù)已經(jīng)不能滿足市場的需求。這意味著，快遞物流企業(yè)必須擺脫單一產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭，逐步培養(yǎng)提供融合商流、物流、科技、金融等一體化解決方案的能力，為客戶創(chuàng)造更多價值。

　　在中國快遞行業(yè)迅速進(jìn)入到紅海競爭后，必然從飛機(jī)、汽車、網(wǎng)絡(luò)等資源競爭進(jìn)入到管理技術(shù)的競爭。

　　王衛(wèi)曾說，企業(yè)有能力滿足怎樣的需求，就會有怎樣的未來。順豐也一直愿意放低姿態(tài)不斷增強(qiáng)自己的能力。

　　志存高遠(yuǎn)，心懷謙卑?？v然低調(diào)到骨子里，但此次收購DHL中華區(qū)的供應(yīng)鏈資產(chǎn)，依舊是一次典型順豐式投資：

　　圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展重心與各個專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者進(jìn)行合作，實現(xiàn)品牌優(yōu)勢結(jié)合；市場互補，技術(shù)互補；以投資獲得稀缺性資源；以合資和長期投資形式為主。尊重合作伙伴，以互補互助的形式，快速提升順豐在各個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競爭力，打造順豐式獨有競爭優(yōu)勢。

　　位列全球前五的兩大速運巨頭的聯(lián)手，將使中國快遞行業(yè)的競爭格局發(fā)生重要變化，本土的領(lǐng)軍企業(yè)，不僅在體量上比肩國際巨頭，更在產(chǎn)業(yè)鏈布局和技術(shù)上顯現(xiàn)出行業(yè)龍頭的氣度和格局。

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